- Информация за компанията
- Начална информация:
- Мисия Визия
- Култура
- Структура
- Инструменти
- Резюме и анализ
Информация за компанията
Моля, изберете стойност, за да продължите работата с формуляра
Моля, изберете стойност, за да продължите работата с формуляра
Начална информация:
В коя фаза на бизнес цикъла е Вашата компания?
Моля, изберете един отговор
Колко служители работят в компанията?
Моля, изберете един отговор
Дейността на компанията е в сектор, в който трудно се намират и задържат служители?
Моля, изберете един или повече отговори
Наети ли са в компанията хора от следните групи:
Моля, изберете един или повече отговори
Компанията има ясна мисия и визия, които се разпознават и изпълняват от служителите.
Моля, изберете един или повече отговори
Мисия Визия
Компанията има ясна мисия и визия, които се разпознават и изпълняват от служителите.
Моля, изберете един отговор
Ръководството знае как да превърне мисията и визията на компанията в конккретни цели.
Моля, изберете един отговор
Има ли връзка между специфични целеви групи и сферата на операции (пазар, продукт) на организацията.
Моля, изберете един отговор
Има ли стандарти/ценности във визията, които са свързани конкретно с управление на многообразието?
Моля, изберете един отговор
SMART ли са целите, определени в мисията и визията на компанията и свързани с многообразието?
Моля, изберете един отговор
Култура
Как бихте описали културата в рамките на компанията?
Моля, изберете един отговорИма ли голяма разлика в корпоративната култура между различните служби/отдели?
Моля, изберете един отговор
Положително ли се отнася корпоративната култура към хора в неравностойно положение?
Моля, изберете един отговорслабо образовани
Моля, изберете един отговор
хора с увреждания
Моля, изберете един отговор
хора от други градове/държави
Моля, изберете един отговор
младежи (< 26 години)
Моля, изберете един отговор
възрастни служители (> 50 години)
Моля, изберете един отговор
Работата върху специфична корпоративна култура представлява ли тема, с която организацията се занимава?
Моля, изберете един отговор
Структура
Имате ли политика по многообразието?
Моля, изберете един отговор
Защо да се изпълнява политика по многообразието?
Моля, изберете един или повече отговори
Кои действия изпълнявате по отношение на многооброзието?
Моля, изберете един или повече отговори
Има ли ясни и ефективни процедури, свързани с:
Моля, изберете един или повече отговори
Действията по отношение на политиката на многообразието свързани ли са с разработени процедури?
Моля, изберете един отговор
Процедурите проверяват ли се в светлината на многообразието?
Моля, изберете един отговор
Кой е отговрен за политиката по заетостта във вашата компания?
Моля, изберете един или повече отговори
Как информирате служителите си за HR политиката на компанията?
Моля, изберете един или повече отговори
По какъв начин служителите участват в политиката?
Моля, изберете един или повече отговори
Инструменти
Притежава ли компанията с качествени инструменти, свързани с:
Моля, изберете един или повече отговори
В кои от изброените инструменти се съдържат аспекти, свързани с многообразието?
Моля, изберете един отговортърсене и подбор
Моля, изберете един отговор
посрещане на нови служители
Моля, изберете един отговор
обучение и образование
Моля, изберете един отговор
наставничество
Моля, изберете един отговор
оценяване
Моля, изберете един отговор
Има ли компанията разнообразен персонал?
Моля, изберете един или повече отговори
Резюме
Начална информация: | Точки | По категории |
---|---|---|
Наети ли са в компанията хора от следните групи: | ||
младежи (< 26 години) | 0 | |
служители с ниско ниво на образование (без диплома за средно образование) | 0 | |
хора с увреждания | 0 | |
хора от други градове/държави | 0 | |
възрастни служители (> 50 години) | 0 | |
Компанията има ясна мисия и визия, които се разпознават и изпълняват от служителите. | ||
младежи (< 26 години) | 0 | |
служители с ниско ниво на образование (без диплома за средно образование) | 0 | |
хора с увреждания | 0 | |
хора от други градове/държави | 0 | |
възрастни служители (> 50 години) | 0 | |
Общо | 0 | 0 |
{"join":["AND"],"question":["1"],"choise":["1"],"value":["SELECTED"]}Жизненият цикъл на една компания определя нивото на развитие на общата политика, културата и специфичните стратегии за управление на човешки ресурси. Стартиращите фирми често все още опипват почвата и са по-гъвкави. Фокусът върху HR стратегията и добавената стойност от многообразието в организацията ще бъдат подчинени на разширяването на основната дейност на компанията. Един добър старт и внимателно обмислени инвестиции в HR политиките бързо биха възстановили първоначалната инвестиция.
В началната фаза на една стартиращата компания е много важно да се определи мисията и визията и да те да се превърнат в конкретни цели. Кои сме ние, какво представляваме и къде искаме да отидем? Конкретните действия могат да бъдат създадени за оВ различни части на компанията могат да бъдат определени конкретни действия, които поясняват мисията и визията и ги прилагат в практиката."
{"join":["AND"],"question":["1"],"choise":["2"],"value":["SELECTED"]}Жизненият цикъл на компанията се определя от степента, до която са развити общата политика, културата и специфичните HR стратегии. Компаниите в растеж често все още опипват почвата и са съвсем близо до вземане на решения за политиката си. Акцентът върху HR стратегията и добавената стойност на многообразието в организацията трябва да се развият заедно с разширяването на основния бизнес.
За компания в растеж е важно да оцени своите мисия и визия въз основа на новите реалности. Увеличаването на персонала, вкл. възможни промени в профила на служителите, има пряко въздействие върху съществуващата в организацията култура. Новите служители внасят нови ценности. Важно е компанията да наблюдава определени културни елементи и да използва възможността да доразвие вътрешната организационна култура. Новите служители се съсредоточават върху бизнес процесите, които са най-важни за тях. Важни на този етап са информираността и въвличането в диалог."
{"join":["AND"],"question":["1"],"choise":["3"],"value":["SELECTED"]}Жизненият цикъл на компанията е определяш за степента, в която са развити общата политика, културата и специфичните HR стратегии. Компании, които се намират на етап зрялост в своя жизнен цикъл, често са най-малко податливи на промяна. HR стратегията и методите са се развивали в течение на години. Бизнесът работи, но съществува риск от недостатъчно вглеждане навътре и самокритичност, което може да доведе до пропуснати възможности.
За компании на този етап на развитие е важно да подложат мисията и визията си на проверка за актуалност в сегашната ситуация. Изключително важно е да се установят и запазят качествените елементи. Успешна промяна може да настъпи, когато промените са моделирани чрез надграждане върху пласта от съществуващи добри практики и инструменти."
{"join":["AND","OR","OR"],"question":["2","2","2"],"choise":["4","5","6"],"value":["SELECTED","SELECTED","SELECTED"]}Колкото по-голяма е една компания, толкова по-често се сблъсквате с установени структури, процедури, правила... Тук промяната е трудна, а понякога самите структури трябва да бъдат уважавани, като например консултациите със синдикални организации. Съветът към големите компании е да обърнат достатъчно внимание на мисията, визията и структурата."
{"join":["AND","OR"],"question":["3","3"],"choise":["7","8"],"value":["SELECTED","SELECTED"]}Компаниите, изпитващи проблеми с набирането и задържането на персонал, могат да се възползват от разширяване на целевата група, от която набират персонала си, в посока към групите в неравностойно положение. Това дали набирането вече е фокусирано върху групи в неравностойно положение и дали е налична достатъчна информираност за подкрепящите мерки, които правителството осигурява, може да бъде обект на вътрешна проверка."
{"join":["AND","AND","AND","AND","AND"],"question":["4","4","4","4","4"],"choise":["9","10","11","12","13"],"value":["MINIMAL3","MINIMAL3","MINIMAL3","MINIMAL3","MINIMAL3"]}В компанията вече работят служители от групи в неравностойно социално положение, особено... Компанията трябва да направи избор дали иска да се фокусира върху политика, свързана със заетостта на определена група в неравностойно положение, или върху по-широко присъствие в работната сила на различни групи. В рамките на този етап може да се проучи доколко мисията/визията съдържат информация за таргетиране на групи в неравностойно положение.
Оптимизирането на заетостта на съществуващите служители е една много добра първа стъпка към политика за многообразие. Съществуващите процедури, свързани с постъпването и напредъка на служители, може да бъдат прегледани.
Възможни действия:
- Анализ на съществуващите HR процедури с оглед на оптимален достъп за определените целеви групи.
- Интервюта с персонала за установяване на мерки за оптимална интеграция на определените целеви групи."
{"join":["AND","AND"],"question":["4","4"],"choise":["9","9"],"value":["SELECTED","NOTSELECTED"]}Компанията в момента дава работа на млади хора, но не е ясно дали това е в съответстващи пропорции и дали възможните мерки за правителствена подкрепа са оптимално използвани.
Възможни действия:
- "Картографиране" на целеви групи като основа за бъдещи действия. Картографирането на съществуващото положение и залагането на измерването в отделни процедури е важна стъпка. Въпросите, свързани с определянето на това дали и от каква група е част потенциалният служител, могат например да бъдат част от формуляря за кандидатстване за работа."
{"join":["AND","AND"],"question":["4","4"],"choise":["10","10"],"value":["SELECTED","NOTSELECTED"]}Компанията в момента дава работа на хора с ниско образование, но не е ясно дали това е в съответстващи пропорции и дали възможните мерки за правителствена подкрепа са оптимално използвани.
Възможни действия:
- "Картографиране" на целеви групи като основа за бъдещи действия."
{"join":["AND","AND"],"question":["4","4"],"choise":["11","11"],"value":["SELECTED","NOTSELECTED"]}Компанията в момента дава работа на хора с увреждания, но не е ясно дали това е в съответстващи пропорции и дали възможните мерки за правителствена подкрепа са оптимално използвани.
"Картографиране" на целеви групи като основа за бъдещи действия.
{"join":["AND","AND"],"question":["4","4"],"choise":["12","12"],"value":["SELECTED","NOTSELECTED"]}Компанията в момента дава работа на служители, които попадат в категорията ""мигранти"", но не е ясно дали това е в съответстващи пропорции дали възможните мерки за правителствена подкрепа са оптимално използвани.
Възможни действия:
- "Картографиране" на целеви групи като основа за бъдещи действия.
{"join":["AND","AND"],"question":["4","4"],"choise":["13","13"],"value":["SELECTED","NOTSELECTED"]}Компанията в момента е работодател на по-възрастни служители, но не е ясно дали това е в съответстващи пропорции и дали възможните мерки за правителствена подкрепа са оптимално използвани.
Възможни действия:
- "Картографиране" на целеви групи като основа за бъдещи действия.
Мисия Визия | Точки |
---|---|
Компанията има ясна мисия и визия, които се разпознават и изпълняват от служителите. | |
Ръководството знае как да превърне мисията и визията на компанията в конккретни цели. | |
Има ли връзка между специфични целеви групи и сферата на операции (пазар, продукт) на организацията. | |
Има ли стандарти/ценности във визията, които са свързани конкретно с управление на многообразието? | |
SMART ли са целите, определени в мисията и визията на компанията и свързани с многообразието? | |
Общо | 0 |
{"join":["AND"],"question":["6"],"choise":["19"],"value":["SELECTED"]}Възможни действия:
- Разговор със служителите за мисията/визията, за да бъде установено до каква степен съществува подкрепа за тях и дали служителите виждат тяхното ежедневно проявление."
{"join":["AND"],"question":["6"],"choise":["20"],"value":["NOTSELECTED"]}Текстът на мисията/визията е начин да се изрази ясно зад какви ценности стои компанията както вътрешно, така и външно. Важно е новите служители да знаят кои са тези ценности. Включването в мисията/визията на клаузи, свързани с многообразието, представлява солидна база за по-нататъшно развитие на политики.
{"join":["AND","OR","AND","OR"],"question":["7","7","7","7"],"choise":["22","23","22","23"],"value":["SELECTED","SELECTED","SELECTED","SELECTED"]}Мисията и визията би трябвало да се превърнат в конкретни действия на работното място. В противен случай те изобщо няма да се прилагат.
Възможни действия:
- Разговор с мениджмънта във връзка с конкретното прилагане на мисията и визията по отношение на многообразоето в тяхната ежедневна работа.
- Стартиране на работна група по многообразието с мениджърите за оптимизиране и изразяване на политиката по многообразието в работния процес.
{"join":["AND","OR"],"question":["9","9"],"choise":["28","29"],"value":["SELECTED","SELECTED"]}Необходимо е да се установи дали има достатъчна база за подкрепа.
Допълнителен въпрос: Съхраняват ли се някъде в организацията данните, свързани с броя на служителите от групи в неравностойно положение? Съществува ли яснота за самите данни? Ако , то е препоръчително първо да се определи съществуващото положение а след това да се сравни с очертаните цели.
{"join":["AND","OR"],"question":["8","8"],"choise":["25","26"],"value":["SELECTED","SELECTED"]}Възможни действия:
- Провеждане на вътрешен брейнсторминг за търсене на възможни връзки между пазара/продукта и мисията/визията.
Култура | Точки |
---|---|
Как бихте описали културата в рамките на компанията? | |
слабо образовани | |
хора с увреждания | |
хора от други градове/държави | |
младежи (< 26 години) | |
възрастни служители (> 50 години) | |
Общо | 0 |
{"join":["AND","AND"],"question":["11","18"],"choise":["0","51"],"value":["FILLED","NOTSELECTED"]}Възможни действия:
- Анализ на съществуващата култура.
Проучвания на удовлетвореността на служителите и анализ на потенциалните заплахи и възможности (вкл. връзка със съществуващата мисия/визия на компанията).
Ако не е възможно или подходящо да се работи върху организационната култура, може да се предпприемат действия за смъкване на определени прагове, като например създаване на кампании за информираност по отношение на конкретни целеви групи.
Взимане на участие в инициативи, насочени към безработни хора с увреждания, покана за гостуване към лектори, предлагане на обучения на заинтересованите и т.н."
{"join":["AND","AND"],"question":["11","18"],"choise":["0","51"],"value":["FILLED","SELECTED"]}Възможни действия:
- Анализ на съществуващата култура.
Проучвания на удовлетвореността на служителите и анализ на потенциалните заплахи и възможности (вкл. връзка със съществуващата мисия/визия на компанията).
{"join":["AND"],"question":["12"],"choise":["33"],"value":["SELECTED"]}Възможно е някой отдел да е по-отворен към групите в неравностойно положение от други отдели. Ако даден отдел иска да постигне промяна, не е задължително да се избере най-трудният път към нея. По-добре е да се започне с конкретни действия (напр. ефективна заетост на човек, отдалечен от пазара на труда) в онези отдели, които са готови за това. Успешният опит на един отдел може да излъчи позитивни сигнали към цялата организация, включително към поделения, които като цяло са скептични към идеята. Важно е да се наблюдава капацитетът на различните отдели. Служителите с положителна нагласа не бива да остават с впечатлението, че усилията им водят единствено към по-голямо работно натоварване за самите тях.
{"join":["AND","OR"],"question":["13","36"],"choise":["35","0"],"value":["SELECTED","FILLED"]}Съществува положителна културна нагласа към групите в неравностойно положение. Тази подкрепа намира ли своите проявления и в мисията/визията на организацията?
{"join":["AND","OR","OR","OR","OR"],"question":["13","14","15","16","17"],"choise":["36","39","42","45","48"],"value":["SELECTED","SELECTED","SELECTED","SELECTED","SELECTED"]}В организацията съществува само ограничена подкрепа за заетост на хора от групи в неравностойно положение.
Възможни действия/въпроси:
Връзка с мисия/визия: Ясно ли е каква е позицията на организацията по отношение на политиката за многообразие? Съществуват ли групи и конкретни цели, които би трябвало да получат приоритет? Къде лежи проблемът - дали в това, че многообразието все още не е на двевен ред или в това, че организационната култура не е в синхрон с принципите, заложени в мисията/визията?
Кампании за повишаване на информираността, обучение или въвеждащи дейности с целевата група могат да разчупят леда и да осигурят по-положителен климат. Предлагането на стажове може да бъде конкретно действие за намаляване на предрасъдъците или неразбирането към целевите групи.
Проучвания сред служителите за техния поглед върху колегите им, многообразието, предрасъдъците и погрешните схващания.
{"join":["AND"],"question":["18"],"choise":["51"],"value":["SELECTED"]}Появява се обратна връзка за мисията/визията. Хората трябва ясно да разберат, че многообразието е сред темите на организацията и те трябва да изберат активно да работят по нея. Важно е да не се прибягва до осъждане на съществуващата ситуация – първоначално само да се очертаят, а впоследствие да се намерят и конкретните действия, които да подобрят положението и да го приближат към идеалната перспектива, очертана в мисията/визията.
Структура | Точки |
---|---|
Имате ли политика по многообразието? | |
Защо да се изпълнява политика по многообразието? | |
Заради социална отговорност, като предпремач | 0 |
Заради задължение: дискриминацията се наказва | 0 |
Заради добавената стойност в резултат от използването на всички налични таланти | 0 |
Заради финансовата подкрепа от страна на правителството (например план за многообразието, мерки за заетост) | 0 |
Кои действия изпълнявате по отношение на многооброзието? | |
тиймбилдинг дейности, свързани с многообразието | 0 |
въвеждане на антидискриминационни правила | 0 |
набиране и подбор на хора в неравностойно положение | 0 |
адаптиране на посрещането на нови служители | 0 |
образование и развитие на инициативи (напр. български език на работното място...) | 0 |
насоки на работното място (вкл. наставничество) | 0 |
допълнителна подкрепа от супервайзор | 0 |
внедряване на политика за компетентност | 0 |
друго | 0 |
Има ли ясни и ефективни процедури, свързани с: | |
търсне и подбор | 0 |
посрещане на нови служители | 0 |
обучение и образование | 0 |
наставничество | 0 |
политика за компетентност и оценяване | 0 |
Действията по отношение на политиката на многообразието свързани ли са с разработени процедури? | |
Процедурите проверяват ли се в светлината на многообразието? | |
Общо | 0 |
{"join":["AND"],"question":["19"],"choise":["52"],"value":["SELECTED"]}Важно е да се оцени дали за съществуващата политика по многообразието е време за ревизия. Кореспондира ли политиката с дефинираната мисия/визия и съществува ли достатъчна подкрепа в организацията за качествена промяна? Политиката по многообразието закрепена ли е в съществуващите процедури и инструменти, използвани за оптимизиране на отделни HR области? Провеждането на интервюта със служителите може да осветли множество възможни подобрения. Как мениджърите, HR персоналът, колегите и всички, свързани с процеса, гледат на политиката, която се прилага в действителност?
{"join":["AND"],"question":["19"],"choise":["53"],"value":["SELECTED"]}В рамките на организацията трябва да бъде взето решението дали ще се пристъпи към активна политика по многообразието. Важно е в това решение бързо да се въвлече цялата организация. Темата може да бъде разглеждана в различни форми на консултации с персонала. За устойчивост на решението е необходимо залагане на принципа в мисията/визията. В зависимост от избраните целеви групи, които получават приоритет, е възможно да се поставят цели и дейности на нивото на отделните структури в организацията, а също и специфични инструменти.
{"join":["AND"],"question":["20"],"choise":["54"],"value":["SELECTED"]}Възможни действия:
- Установете дали действията са закрепени в мисията/визията на компанията.
{"join":["AND"],"question":["20"],"choise":["57"],"value":["SELECTED"]}Възможни действия:
- Съставяне на списък от мерки за подкрепа на заетостта в определен регион.
- Преглед на работната сила с цел оптимизиране на използването на мерките в подкрепа на заетостта. "
{"join":["AND"],"question":["21"],"choise":["61"],"value":["NOTSELECTED"]}Възможни действия:
- Тимбилдинг дейности, свързани с многообразието.
{"join":["AND"],"question":["21"],"choise":["62"],"value":["NOTSELECTED"]}Възможни действия:
- Въвеждане на недискриминационна клауза, вкл. в мисията/визията, и закрепването ѝ в съществуващите структури и инструменти.
{"join":["AND"],"question":["21"],"choise":["63"],"value":["NOTSELECTED"]}Възможни действия:
- Оптимизиране на набирането на хора от групи в неравностойно положение чрез повишаване на достъпността на процедурите, изрично посочване на тези групи в обявите за свободни позиции, специфично адресиране на работни места за хора от групи в неравностойно положение, предлагане на стажове в сътрудничество с организации и училища и т.н.
{"join":["AND"],"question":["21"],"choise":["64"],"value":["NOTSELECTED"]}Възможни действия:
- Политиката на многообразие на дадена компания често спира на нивото на приемане на нови служители. За да се осигури ефективна работа на новопостъпилите служители, е нужно да се организираподходящо посрещане, съобразено със специфичните нужди, породени от конкретната ситуация. Особено отчетлива е добавената стойност на това посрещане, когато става дума за служители с ниско образование или с увреждания.
Съществуващата процедура по посрещане може да бъде оптимизирана като част от нейната достъпност за хора с езикови проблеми.
- Допитване до служителите, които са постъпили на работа в последните 5 години, относно процедурите по посрещане.
Допитване до мениджърите, които са посрещани нови служители в последните години, относно процедурите по посрещане.
{"join":["AND"],"question":["21"],"choise":["65"],"value":["NOTSELECTED"]}нициативи за образование и развитие (напр. английски език за работното място)
Възможни действия:
- Проверка на нуждите от обучение и това дали предложенията за обучение са свързани с многообразието и/или с елиминирането на бариери (курсове за хора, за които езикът не е майчин, запознаване с други култури, увреждания и др.).
{"join":["AND"],"question":["21"],"choise":["66"],"value":["NOTSELECTED"]}- Съществуват възможности служителите да бъдат напътствани от кариeрни наставници, които да им помогнат и да улеснят интегрирането на работното място. Тези възможности обикновено са достъпни чрез местните служби по заетостта или чрез специализирани центрове."
{"join":["AND"],"question":["21"],"choise":["67"],"value":["NOTSELECTED"]}- Протоколите за интеграция (integration protocols) са полезен инструмент за допълнителна подкрепа, който изисква някои служители да се формализират и вземат предвид капацитета на служителя и мениджъра, както и специфичните нужди. Вие създавате рамка, в която на допълнителната подкрепа е определено ясно място.
{"join":["AND"],"question":["21"],"choise":["68"],"value":["SELECTED"]}- Въвеждането на политика на компетентност (кръгове за развитие) е отличен инструмент за оформянето на политика по многообразието.
Въвеждане на политика на копетентност. Използване на кръгове за развитие (development circles).
{"join":["AND","OR"],"question":["24","24"],"choise":["79","80"],"value":["SELECTED","SELECTED"]}Възможни действия:
-Преглед на процедурите, свързани със закрепването на политиката на многообразие в тези процедури и/или присъствието на специфични елементи в подкрепа на някои групи в неравностойно положение (напр. достъпност (в смисъла на физическа достъпност), езикова достъпност за хора, за които работният език не е майчин и др)
{"join":["AND","OR","OR"],"question":["25","25","25"],"choise":["82","83","84"],"value":["SELECTED","SELECTED","SELECTED"]}Внимание: Как политиката на многообразие ще бъде включена в мисията/визията, които са предназначени за всички заинтересовани страни, степента, до която заинтересованите страни поемат активна роля в политикана на многообразие, до каква степен те разполагат с мандат да развиват дейности, базирани на тази политика.
{"join":["AND","OR","OR","OR","OR","OR"],"question":["27","27","27","27","27","27"],"choise":["93","94","95","96","98","99"],"value":["SELECTED","SELECTED","SELECTED","SELECTED","SELECTED","SELECTED"]}Point of focus: Who decides on the agenda of the consultation moments/structures. Was “diversity” already on the agenda or did the staff raise the topic? Is it an option to bring up the theme of diversity through these channels? Through these channels, the mission/vision of the organization can be translated individually or in group context.
{"join":["AND"],"question":["27"],"choise":["97"],"value":["SELECTED"]}Внимание:
- Кой взима решенията за дневния ред на консултативните структури/моменти? Многообразието беше ли вече на днвевен ред или служителите повдигнаха въпроса? Има ли смисъл в повдигането на темата за многообразието посредством тези канали? Чрез тях мисията/визията на организацията могат да бъдат осмислени в индивидуален и групов котекст."
{"join":["AND"],"question":["27"],"choise":["100"],"value":["SELECTED"]}Внимание:
- Участието увеличава ангажираността. Може да се започне с намаляване на бариерите посредством поставяне на обсъждане на въпросите по неформален начин, въвеждане на кутии за предложения и/или повдигане на въпроса по време на интервютата за оценка на представянето. "
Инструменти | Точки |
---|---|
Притежава ли компанията с качествени инструменти, свързани с: | |
търсене и подбор | 0 |
посрещане на нови служители | 0 |
обучение и образование | 0 |
наставничество | 0 |
оценяване | 0 |
търсене и подбор | |
посрещане на нови служители | |
обучение и образование | |
наставничество | |
оценяване | |
Има ли компанията разнообразен персонал? | |
по отношение на възрастта | 0 |
по отношение на образованието | 0 |
по отношение на пола | 0 |
по отношение на старшинството | 0 |
по отношение на увреждания | 0 |
по отношение на хора от други населени места | 0 |
Общо | 0 |
{"join":["AND"],"question":["28"],"choise":["101"],"value":["NOTSELECTED"]}Политиката за набиране на персонал в организацията би трябвало да е фокусирана върху откриването на талант. Ключът към това често е в установяването на базовите нагласи и компетентности на хората. Като общество, ние често се фокусираме твърде много върху наличието на по-малко съотносими фактори като ""правилната"" диплома или ""перфектни"" езикови умения. Фокусирайки се върху тези неща, ние незабавно елиминираме много компетентни кандидати още на този първи етап. За много организации базовите нагласи като любопитство, социални умения, обществена ангажираност, самокритичност, способност за систематична работа и т.н. са много важни.
Подобна политика за набиране на персонал изисква организацията да бъде готова да инвестира в израстването на своите служители. Практическите умения често се придобиват лесно, при условие че са налични базовите нагласи и компетентности, но организацията трябва да бъде готова да инвестира. Чрез фокусиране върху таланта, вместо върху недостатъците, Вие основавате взаимоотношенията със служителите си върху взаимно уважение.
Отсъствието на качествени инструменти за набиране и подбор може да се дължи на причини, свързани с размера на организацията. Важно е да се оцени какво е средното текучество на персонала. Дълго ли остават в организацията служителите или напускат скоро след постъпването си? Съществува ли нужда в отделните звена за организиране на набирането на служители по по-структуриран начин?
{"join":["AND"],"question":["35"],"choise":["117"],"value":["NOTSELECTED"]}Една добра политика за посрещане предлага множество предимства. Тя увеличава мотивацията на новия служител снезабавен ефект, установява работен тон и приятна работна атмосфера, осигурява бърза интеграция на новия служител в организацията. Ситуация, в която всички печелят – мениджърът, организацията, новият служител, останалите служители. Политиката за посрещане започва още по време на набирането на персонал. В тази процедура организацията предоставя много информация за себе си, ценностите си, правилата и културата. Посрещането на служител е много повече от това просто да се уверим, че административната процедура е приключена адекватно.
Ето защо са нужни внимателна подготовка и последващо внимание.
Освен това новите служители, произхождащи от групи в неравностойно положение, често стават обект на допълнително внимание. Трябва да бъдат направени ясни предварителни уговорки с всички страни в този процес.
{"join":["AND"],"question":["28"],"choise":["103"],"value":["NOTSELECTED"]}Ученето през целия живот е важно не само за конкурентоспособността и заетостта на хората, но и за социалното включване, активното гражданство и личното развитие на служителите. Основна част от политиката за служителите е поставянето на цели, свързани с образованието и обучението. В случай, че такава политика не съществува, основите за нея могат да бъдат положени чрез установяване на нуждите от образование и обучение. Това упражнение може да бъде направено от две гледни точки едновременно – от тази на индивидуалния служител и от тази на отдела/звеното. Образованието и обучението често са скъпи и следователно трябва да бъдат внимателно преценявани според бюджетните възможности и това доколко съответстват на установените в компанията насоки и политики.
{"join":["AND"],"question":["28"],"choise":["104"],"value":["NOTSELECTED"]}Можем да различим 4 начини да научиш някого на нещо: framing (да му разкажеш), training (да пренесеш знание), mentoring (да споделиш опит) и coaching. С това разграничение става много ясно какво точно НЕ Е наставничеството (coaching).
Наставничеството е процес, в който поемате ролята на гид, който предизвиква другия човек да реализира своя потенциал. Да помагаш на някого да израсне. Както добрият мениджмънт осигурява ефикасно използване на ресурсите, така наставничеството цели да извади на светло най-доброто у човека и да го използва по най-ефикасен начин.
Наставникът трябва да е убеден, че в даден човек все още има неразкрит потенциал и че този човек е отворен към процеса на наставничество. Можете да изграждате поведение и умения чрез развиване на представянето и личностно развитие. Наставничеството може да бъде провеждано от вътрешен или външен наставник. За служители от групи в неравностойно положение, наставничеството е още един инструмент за успешна интеграция и потапяне в работната среда. Не бива да подценяваме наставничеството. За добър резултат от този подход е необходима ясна политика с ясно определени и съгласувани задачи.
{"join":["AND"],"question":["28"],"choise":["105"],"value":["NOTSELECTED"]}В много организации оценката е най-важната част от управлението на представянето (performance management). Като управленски инструмент, оценката е ориентирана към няколко цели на организационно ниво, на ниво екип и на индивидуално ниво.
Подобряване на функционирането на организацията като цяло и постигане на целите на ниво екипи за развитие на компетентности и на ниво персонал (мениджъри и служители).
Акцент върху отговорността на персонала и увеличаване на неговата мотивация посредством пряко включване.
Установяването на оптимална комуникация между оценяващия и оценявания.
{"join":["AND","OR","OR","OR","OR"],"question":["30","31","32","33","34"],"choise":["106","108","110","112","114"],"value":["SELECTED","SELECTED","SELECTED","SELECTED","SELECTED"]}Внимание: Инзтрументите съдържат ли елементи, отнасящи се до многообразието? Приложими ли са за всички целеви групи и ясно ли е какви цели се очаква да постигнат?
Допълнителен въпрос: Съхраняват ли се данни, свързани със служителите от групи в неравностойно положение в организацията? Тези данни известни ли са?"
то тогава е нужно да се провери дали не е по-добре първо да се очертае съществуващото положение, а след това да се пристъпи към адаптиране на инструментите.
възможно ли е да се намери съответствие в приложените инструменти?целите са постигнати, тогава може би е нужно да се прецизира наборът от цели.
{"join":["AND","OR","OR","OR","OR"],"question":["30","31","32","33","34"],"choise":["107","109","111","113","115"],"value":["SELECTED","SELECTED","SELECTED","SELECTED","SELECTED"]}От особено голяма важност е да е върмен към мисията/визията и да определим приоритетите по отношение на целевите групи оттам. Компанията може да реши да наблегне на различни процеси – набиране на персонал, задържане на наетите служители и т.н. Някои инструменти могат лесно да бъдат адаптирани за определени целеви групи. Използването на опростен език в брошурите за посрещане и специална покана към хората от групи в нереавностойно положение да кандидатстват за свободни работни места са само примери за интегриране на елементи от многообразието в инструменти.
{"join":["AND","OR","OR","OR","OR"],"question":["35","35","35","35","35"],"choise":["116","117","119","120","121"],"value":["SELECTED","SELECTED","SELECTED","SELECTED","SELECTED"]}Числата от тези индикатори обработват ли се и намират ли приложение в планове за действие? Регистрират ли се тесни места, свързани с определени целеви групи? Реалистични ли си обявените цели? Необходими ли са допълнителни усилия? Ако определени групи са недостатъчно представени, наличен ли е анализ на ситуацията?
{"join":["AND","AND","AND","AND","AND","AND"],"question":["35","35","35","35","35","35"],"choise":["116","117","117","119","120","121"],"value":["NOTSELECTED","NOTSELECTED","NOTSELECTED","NOTSELECTED","NOTSELECTED","NOTSELECTED"]}- Измерването е знание. Особено в големи организации е от изключителна важност политиките да бъдат подкрепяни с данни. Когато разполагаме с данните като отправни точки и индикатори, е много по-лесно да формулираме измерими цели.
Събирането на специфична информация за бъдещия служител може да бъде интегрирано в процеса на кандидатстване за работа. Освен всичко друго, това е начин да се установи дали представители на определени целеви групи изобщо кандидатстват за позиции в организацията. Комуникирането на факта, че организацията е отворена към многообразие, може да е също толкова важно в началото, колкото и наличието на подходяща политика по многообразие."
Анализ
Участие | Точки |
---|
Подразделение
Област | Точки |
---|
Quickscan
PDF резюме по и-мейл
Въведете вашия и-мейл адрес във формуляра, за да изпратим резюмето
Моля, въведете валиден и-мейл адрес